在上海等市场，更小型化的社区生鲜便利店正通过“抱团”、共建社区商业生态方式，围剿”、截流大卖场等中心化商业形态的客流。

　　典型的一个场景是，在一个中大型小区内，会出现钱大妈、清美、康品汇、百果园，以及夫妻肉菜店等社区生鲜专业店的集成，各家面积都在30平米左右，它们共同组建了社区商业的一个完整生态，消费者能在小区内实现一站式购齐，并得到更高的商品品质体验。

　　比如，消费者会在钱大妈购买猪肉，再走几步路到清美购买豆制品，去康品汇买蔬菜与杂货，然后去百果园买水果，最后可能到一家夫妻店补充其他日常所需。

　　一个社区场景下，多品牌、多企业的集成，让消费者可以不出小区，便能得到丰富选择，满足日常所需。

　　而由于这些社区生鲜便利店都在走专业化路线，于特定品类建立了各自的源头直供能力，做出了更高的商品品质，进而建立了各自的消费心智。这些专业化的集成，让它们在社区场景下升级了“一站式购齐”体验。

　　“生态”

　　百果厨小编在上海看到一些小区，就出现多家社区生鲜便利店共存的情况，康品汇、清美、钱大妈、百果园等等。

　　我们原本认为，一个小区有这么多社区生鲜店，竞争如此激烈，很多还是抗压能力不足的加盟店，怎么能存活下去。可是问一些小区的不同品牌的门店，它们基本都开了一年时间以上。

　　我们原本也觉得，这些门店面贴面的竞争，关系可能很难相处。结果一看，他们相互之间的“串门”很频繁，经常问各自的生意如何，每天的销售额如何，毛利情况如何。最有意思的是，它们相互之间很多也都是有问必答。没有秘密。

　　比如上海中远两湾城小区就是典型。这个小区是一个中大型社区。因城市化发展，在高线城市，这样的中大型小区大量出现，为社区商业提供了成长沃土。

　　这个小区，百果厨小编于2020年下半年看到的情况是，有两家康品汇的门店，一家钱大妈，一家清美，一家百果园，一家苏宁小店。除了康品汇的一家门店面积过百平米外，其余都是几十平米的社区便利店形态。

　　小区一街之隔则还有社区超市、熟食店等。

　　销售数据上看，当时，清美食品日销在8000元左右，钱大妈的日销水平在9000-10000元左右，康品汇在这个小区做得相对早，小区门口几百平米左右大店做到了3万元左右日销。由于钱大妈等是后来者，直接将店开进了小区内。于是，康品汇也跟进在小区内再开了一家几十平米的生鲜便利店，据称也能做到1万元左右日销。

　　这些企业陆续进入，都能获得自己的客群，找到消费者进店理由。而新来者的不断进入，对之前老店的影响，也不是特别大，这说明整个社区生意因为这些玩家的进入而扩容了。

　　要么是创造了增量，要么抢了超市、大卖场、菜市场的生意。或者两者都有。

　　那么，它们为什么都能沉淀出自己的顾客呢？

　　钱大妈是因为它的猪肉品项建立了消费心智，品质好、新鲜。清美食品是因为豆制品，自产自销，上海消费者认清美这个牌子，清美为了养它的社区店，豆制品能够给出10个点左右毛利，加上搭售大量自有商品，构建了门店体系。百果园则是靠水果。等等。它们都在特定品类建立了自己的专业化能力。

　　于是，就出现了有意思的情况，这个小区的消费者经常跑到钱大妈买猪肉，再跑到清美食品买豆制品，到百果园买水果，在康品汇买果菜、杂货。

　　所以，他们会相互告知销售毛利数据，因为优势品类都很强，他们并不担心客流会被抢走。

　　它们其实都是在做消费升级，因为专业化能力之下，他们供应的商品品质更高，百果园的水果品质要比超市大卖场好，钱大妈的猪肉品质也更好。清美豆制品在上海就不用多说了。

　　而一旦消费者发现并养成了这样的品质消费，消费者就很难再去使用低品质的东西。进而，它们能构建各自的消费心智与进店理由，截流超市需求，并做大社区生鲜市场。

　　在丰富度层面，它们也非常注重各自的差异化，钱大妈猪肉白条强，那康品汇就卖特种猪。百果园水果强，但是百果园有限的门店面积做不了丰富度，康品汇和清美食品就来补充水果丰富度。这也导致社区商业整体的商品更新很快，比如爱媛眼看着烂大街了，其中就会有企业马上引入新品种，反正要在彼此的优势核心品类之外，快速产生差异。

　　它们也很在意线上渠道，因为门店面积小，加上小区市场容量小必须做高渗透率，因此，它们都在通过线上来架构它们的商品丰富度和多元化扩张，以产生更多销售。像百果园就通过线上做过蔬菜，康品汇通过线上做预售。等等。

　　以上种种因素的叠加，导致社区生鲜的内涵被丰满了，一个相对过往更有活力的社区生鲜生态出现了。

　　相比超市、大卖场等中心化业态，这个生态的商品品质更好，各家企业的运营更专业更精细，服务更好，离消费者近就更方便，各家企业集合起来的生鲜商品丰富度也不一定比大卖场差，甚至更好。

　　进而，它们一起做大了社区生鲜市场，并截流了超市生鲜需求。它们联合成为了升级版的菜市场。

　　原因

　　目前来看，社区生鲜的内涵是在持续丰富的。内涵丰富的推动因子则可能来自于四个层面。

　　1、物业供给。

　　房东为了提升租金回报率，都在将商铺分割出租。把一个百平米的商铺分割成三四个几十平米的商铺对外出租，从而在整体上提升租金回报率。

　　但社区场景能做什么生意？主要就是生鲜等消费者的日常所需，居家过日子的需求。社区卖不了服装和电器等。餐饮也做不大，因为餐饮需要大流量。

　　这样一来，社区生鲜的生意模型就变了。

　　“赢者通吃”很难了，竞争增多了。

　　更小的面积，一家店的商品不会太丰富，只能往更专业的方向走。导致社区生鲜变得更专业了。

　　商铺的供给从一个变成多个，那单个企业就无法通过盘下稀缺的铺位来“垄断”一个社区市场。进而竞争主体增多了，社区生鲜整体上就会呈现更多的差异化、更多的精细化、更多的专业化、更具效率、更丰富性的形态。

　　生鲜便利店因此迎来机会，小商铺供给增多，它们的开店机会就多，商铺分割后的单个小商铺的租金也更节省。

　　2、消费细分。

　　随着经济的发展，消费市场呈现出更细分化的特征。导致市场也出现了多品牌发展机会。因为一家企业很难满足不同消费者的细分化需求。

　　随着市场总盘的扩大，社区生鲜也会朝更细分化的方向走。

　　反过来，多玩家的进入，满足了社区的细分化需求，它们也能持续做大社区市场。

　　3、专业化能力沉淀。

　　随着社区生鲜市场这么多年的持续发展与沉淀，市场中的各个玩家积累了更好的专业化能力。

　　尤其是几十平米的生鲜便利店，它们很多只做几百个、几十个品项，在单个品项聚集起的专业化能力就更强。

　　生鲜市场很难做，非常不标准。如果摊大肯定是无法做得太专业，太深的。聚焦少数品项的企业随着时间的沉淀，反而做得很深，不断地在叠加门槛。

　　像百果园在水果品项就做得很深，做到了源头直供，能向源头输出供应标准，甚至介入到了农资领域，这些让百果园做出了高品质，让它无论是与大卖场，还是街边摊贩比，都能区别开来。门槛也叠加得越来越高，其他企业短期内都实现不了这样的专业度。

　　钱大妈在猪肉品项也做得很深，能做到源头直供。它在云南等地构建了自己的基地，在叠加它的门槛。

　　当这些专业化的生鲜品牌企业出现、全国复制，并能聚集到一个小区时，那么，就带来了社区生鲜整体的升级。

　　相比社区市场过往的“杂乱”形态，它们更专业。相比菜市场等形态，它们有品牌价值。

　　4、效率化水平提升。

　　当社区生鲜朝着小店化发展，朝着几十平米的生鲜便利店方向发展时，它们的效率化水平也在提升。

　　体现在两个层面。

　　一个是门店运营层面。

　　社区更小面积的门店，租金成本更低。

　　由于社区场景下，销量大的生鲜品项主要就集中在100-200支左右，缩小面积如果有精细化能力，对坪效的影响并不大，也能做得更高。

　　过去社区生鲜存在面积浪费的情况，因为面积很大，有几百平米，单个社区市场的容量又小，导致堆积了很多销售不足的品项，业务精准性反而不足，产生了浪费。很多企业其实也是做商业地产生意，在社区场景内把面积出租来获得回报。但这一块越来越难，因为生鲜便利店供给增多，房东可以直接分割面积出租“独赚”。

　　在人效层面，面积小、品项少，需要的员工也少。

　　面积如果增大，店长就会抱怨劳动量增大，要求增雇员工，但是增雇后，坪效、人效很多并没有提升，有时还因为管理不善，下降了。

　　康品汇在上海就在缩减门店面积，开更小的生鲜便利店。从它们的一些试验来看，小店的人效、坪效更高。

　　比如，有店长抱怨面积大，缺人手，康品汇就直接把门店“隔断”，只用一部分面积，也不增雇员工，结果来看，人效和坪效是更高的。

　　另一个效率化水平提升是在供应链层面。

　　聚焦少数生鲜品项，更容易构建源头供应链能力。

　　而只要能做源头，就能做出更好的商品品质，做出加工化能力，毛利也更高。也能更好控损，提升商品周转效率。

　　所以，当下社区生鲜的小型化趋势，其实也在倒逼行业提升效率化、精细化水平。